有关苹果供应链的两篇有深度的文章

刘江在线 2020-09-05 47浏览 0评论

文章一

打进苹果供应链,宛如贴上获利认证,台湾就有41 家上市柜公司有这样的能耐;但苹果对供应链的汰换也相当现实,有人进、有人出,而且马上反映在营运数字上。

苹果2016 年财报的这些数字,不得不让人为苹果管理供应链的能力感到惊叹。这一年,苹果卖掉了价值1,913 亿美元(约新台币5.7 兆元)的iPhone、iPad 和iMac,占总营收84%。这一年,苹果帐上的库存,只有2.17 亿美元,几乎等于所有产品全部卖光,苹果的获利完全不受库存跌价影响。

根据外电报导,过去几年,苹果唯一一家直营工厂在爱尔兰,原本员工只有80 人,负责生产iMac。而根据苹果公开的供应商资料,2016 年,苹果是靠分布在全世界188 家供应商,创造出占营收97% 的关键商品。

说实话,把产品外包给别人制造,靠掌握市场和技术获利,一点也不稀奇,但苹果却创造出一套新的方法,不只让外包厂商的产能、人力为自己所用,甚至连对方的技术、研发能力,都能吸进苹果供应链里,现在,苹果要拉高获利,更需要这套高明的供应链管理能力。

苹果的库存为什么这么低?

低库存的本领!

这些成本,让供应商吸收了

苹果执行长库克痛恨库存出了名,他曾说,「库存本身就彻底是一种罪恶」,他还认为,经营电子业就像卖鲜奶,一定是卖最新鲜的产品给客户,保留大量库存,不是无能,就是懒惰。

到鸿海位于郑州的工厂走一趟,你就会更了解库克的意思。鸿海在这里集合各种零组件,组装iPhone,其中部分零件,是由模组厂先下单付钱,向零组件厂商购买,这时候,这些零组件都还不是苹果的库存。

直到鸿海把iPhone 组装好之后,苹果在郑州付款,这批iPhone 才变成苹果的库存,这批iPhone 不是坐船花一个月时间慢慢漂到美国,而是由快递公司直接用专机运到美国肯塔基州的物流中心;从郑州工厂出货,到送达美国旧金山的苹果销售据点,只要72 小时。

拿苹果的主要代工厂鸿海的财报和苹果比对,鸿海2015 年年报显示,鸿海营收达4.48 兆元,但同期库存约为4,200 亿元,比例约为10:1。苹果另一家代工厂广达,2016 年做了9,700 亿元的生意,但库存也达到426 亿元,比同期帐上现金还多。

从供应商的月营收变化,也能看出苹果供应链的动态。再以鸿海为例,苹果iPhone 6 大卖,那一年,苹果9 月开卖手机,鸿海同年的月营收是从8 月开始上升,在iPhone 开卖后,鸿海月营收每月增加,同年11 月,鸿海一个月就做了5,100 亿元的生意!

但零组件厂略有不同,以玉晶光为例,玉晶光2014 年月营收从6 月开始起涨,比鸿海早了2 个月,到10 月达到高峰。那一年,台湾出口也受到苹果供应链影响,12 个月当中,有8 个月进出口贸易额较前一年成长。

给你甜头的背后!

预付款项藏玄机,稳拿到技术授权

苹果如何控制供应链上的厂商?大立光告玉晶光的诉讼案,给了外界了解苹果供应链的机会。

根据美国政府公布的资料,大立光告玉晶光,其实矛头指向苹果,大立光在诉状中认为,苹果引诱玉晶光侵害大立光的专利权。

2010 年,玉晶光和苹果签下最重要的供应契约(MDSA,Master Development and Supply Agreement),这份文件大有学问,因为文件中载明玉晶光至少要准备多少镜头卖给苹果,还有玉晶光卖出镜头的价格上限。

玉晶光的员工会和苹果总部采购部门负责人马修(Matthew Leopold)讨论要如何生产这批镜头,也讨论这批镜头的定价原则,但玉晶光和苹果讨论完之后,是用这套原则,找苹果供应链里的镜头模组供应商决定要采购多少镜头,每颗又卖多少钱。换句话说,在法律上,真正付钱买镜头,决定采购数量的是苹果供应链里的模组供应商和组装厂。法律上,玉晶光几乎没有直接卖产品给苹果,因为这道法律防火墙,大立光的诉讼最终无法对苹果和玉晶光要求赔偿。

美国媒体曾分析,2013 年时,苹果和一家生产蓝宝石玻璃的极特先进(GT Advance)签下的供应合约发现,一开始,苹果看似大方地预付5.7 亿美元的货款给极特,但苹果在供应契约里,设下4 个关键性的条件:第一、只规定极特公司最少和最多要供应多少蓝宝石玻璃给苹果,却没承诺苹果要买多少产品;第二、苹果可要求极特加速偿还苹果的预付款;第三、极特公司的部分设备会成为这笔预付款的担保品。

宸鸿吃足苹果闷亏

拱手将技术给对手,最终七成订单消失

最后一项最关键,文件中规定,当极特签下契约时,就等于同意将部分关键技术授权给苹果。

换句话说,这家尝试新技术的小公司如果成功,苹果会得到一家有竞争力的供应商,如果失败,苹果也会得到技术和设备。

苹果的强项之一,就是让供应链的厂商;为苹果提供最有价值的新技术。宸鸿的故事就是好例子。

宸鸿原本是专注做收银机用触控萤幕大厂,因为苹果,宸鸿开始把电容式触控技术用在手机上,当时触控面板还是电阻式面板的天下。第一代iPhone 推出时,宸鸿曾短暂成为iPhone 的独家供应商。但很快在苹果要求下,为了避免单一供应商的风险,宸鸿把制程移转给胜华,等于把技术交给自己的竞争对手;由于苹果是宸鸿最主要的客户,宸鸿只能选择配合。

但2012 年,苹果转向内嵌式触控面板技术,宸鸿七成订单因此消失;2015 年,宸鸿更创下每股亏57 元的新纪录。胜华科技2012 年营收还有千亿元,2015 年却宣布下市重整。

苹果2017 年公布的供应链名单中,共有193 家供应商,和2011 年的名单相比,有58 家从榜上消失,等于每3 家就有一家不见。

今年的榜单可以看出,苹果要如何替供应链上紧发条。例如,今年的供应名单中,增加了康达智与大立光竞争;在散热领域,增加了双鸿和建准;在PCB(印刷电路板)领域增加了健鼎。

来源:内容来自财讯

文章二

而在乔布斯离开苹果的头七年,苹果的股价表现远超大盘。七年时间足够长了,如果历史定格在这里的话,乔布斯注定是又一个失败的创始人的代表:他们精于从0到1,即开发出个好产品;但弱于从1到N,即一遍遍复制,把产品以低成本、高速度的方式复制出来,赚了N多钱给股东优厚的回报。

乔布斯在商业上的失败,就是因为供应链管理跟不上,虽然有好产品,但产品和运营成本做不下来,直到遇到了库克,也是他的继任者。库克是个供应链专家,在IBM、康柏历练多年,深知如何管理供应链,把成本做下来、速度做上去。

1997年,乔布斯重回苹果后,一大举措就是把库克从康柏计算机挖过来,以后的故事大家都耳熟能详:乔布斯继续聚焦从0到1,开发出一个又一个的好产品,个个都注定在历史上是浓墨重彩的一笔;库克专攻从1到N,打造了世界一流的供应链,高质量、低成本、快速度地复制这些产品。苹果的股价便一骑绝尘,苹果也变成了世界上最值钱的公司。

人人都知道,苹果成了世界上创新力最强的公司;但并不是人人都注意到,苹果也同时连续8年,在Gartner的全球供应链25强上占据榜首位置。所以,就苹果的复兴来看,表面上是乔布斯的励志故事,其实是个完美的供应链案例,凸显了供应链对公司的价值。

库克刚加盟时,苹果的供应链可以说是一地鸡毛,异常低效。看看他们的主打产品计算机就知道了:零部件供应商在亚洲,组装厂在爱尔兰,有很多库存,却短料连连,千呼万唤从亚洲催料,空运到欧洲;赶工加急,组装成品,加急发往亚洲销售。难怪苹果不赚钱:钱都给了航空公司。与需求管理(营销)和产品管理(设计)相比,苹果的供应链不但在能力上不能相提并论,而且与营销和设计的集成度非常低,是典型的只会低头拉车、不会抬头看路,整天围绕订单转,在公司的地位可想而知。

加盟苹果后,库克秉承IBM和计算机行业的最佳实践,开始打建苹果的供应链管理能力。他关掉在美国和爱尔兰的生产设施、启用亚洲的合同制造商、建立JIT库存系统等,让苹果走上轻资产之路。在展示了自己的价值后,供应链在公司的地位显著提升,并为iPod等顶级产品的成功导入、量产做出了巨大贡献。

iPod之后,iPhone和iPad成了苹果供应链更大的用武之地。这些新产品用了大量的高新技术,很多都是苹果首次批量使用。因为苹果是典型的轻资产经营,几乎所有的关键技术和生产工艺都是与供应商合作开发:苹果做产品设计、供应商做工艺设计,而供应链呢,则作为苹果与供应商之间的桥梁,成功地对接了产品设计与工艺设计,确保苹果设计出来的产品供应商能够有效、经济地生产出来,并且确保苹果的利益。

比如iPhone的触摸屏等关键零部件,苹果在供应商建厂时投入巨资,买断产能6到36个月。等到触摸屏成了大众商品,竞争对手可以买了,苹果又利用早已谈好的合同,拿到供应商的优惠价,其实是由竞争对手补贴,来与竞争对手打价格战。iPad 499美元的起步价,竞争对手很难击败,跟成功的供应链运作分不开。

在导入这些新产品的过程中,苹果的供应链成功地从订单上升到产品层面,帮助设计优化产品设计,把产品的成本在设计阶段就控制下来,力争产品层面的优化。而随着苹果业绩蒸蒸日上,成为世界上市值最高的企业时,苹果的供应链做大做强,为自己在公司里赢得一席之地,与需求管理(营销)、产品管理(设计)一道成为公司的三大战略职能,而且三者之间高度集成。

苹果也清晰地呈现了供应链的三个发展阶段:从只会干活(执行)不会看路(计划),到不但能做到(执行)而且能想到(计划),再到不但会干粗活(执行)而且会算细账(分析)。

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